2023年、アウトソーシングテクノロジーは設立19年目を迎える。設立からの20年弱で、OSTechはエンジニアの在籍数が2万名を超え、国内トップクラスの規模へと成長した。その上で、次のステップで目指すものは何か。また、1年前から始まった体制変革は、現在、どこまで進んでいるのか。さらには、世界経済の行方が不透明ななか、OSTechの業績をどのように伸ばしていくのか。年頭に当たり、こうした質問に答えてもらう形で、鈴木社長から社員のみなさんへメッセージを寄せてもらった。
PROFILE
代表取締役社長
鈴木 一彦
世の中の技術開発投資への高い意欲がチャンスに
明けましておめでとうございます。最初に、2023年はOSTechにとって、どのような1年になりそうか、見通しを聞かせてください。
社員のみなさん、新年おめでとうございます。
今年、OSTechが業績を伸ばすチャンスは「明るく開けている」と思っています。もちろんパンデミックの再来、ウクライナ戦争の長期化、世界的なインフレの進行などの要因が絡まり合って、日本経済が後退してしまうリスクはあります。しかし、リーマンショックなど過去の不況時と今回が違う点は、「大企業を中心に、技術開発投資はそれほど落ち込んでいない。むしろDX関連やエコロジー関連の投資は増えている」ということです。
この状況はOSTechにとって、大きなチャンスになります。そして、エンジニアのみなさんは「技術革新の歴史的瞬間に立ち会える」という、ワクワクする体験ができるはず。一方で、そのイノベーションに「ついていかなければならない」という課題もあります。この点については、社員のみなさんにも意識していただきたいですね。
複線的なキャリアパスを用意します
どのようなことを意識すればよいのでしょうか。
技術革新が起こることによって「今、自分が持っている技術が陳腐化してしまうリスクがある」ということを常に意識してもらいたいですね。わかりやすい例を挙げれば、自動車のEV化があります。ガソリン車に比べ、EVは部品の点数が非常に少ない。仮にすべての自動車がEVに置き換わってしまうと、自動車部品を設計・製造するための多くの技術が無用のものになってしまいます。
そうした現場にいるエンジニアのみなさんは、社会が求める技術が次のステップに移行するリスクを意識して、「別のスキルを身につける」「自動車以外で、今のスキルが活かせる現場を探す」「EV化にも対応できる仕事に移る」といった、リスクヘッジ策を考えてほしいのです。今、自動車の例を挙げましたが、これはほかの多くの分野でも言えること。みなさんには、自分の技術スキルを点検して、キャリアプランを検討してもらえたらうれしいですね。
そうしたキャリアの再構築について、会社としての支援はありますか。
はい。例えば、このほどR&D事業本部とSS事業本部の2事業本部体制から、「機電事業本部」「ITエンジニアリング事業本部」「インテグレーション事業本部」「事業推進本部」の4本部体制へと変更したのも、そうした支援体制の強化という側面があります。
「インテグレーション事業本部」は、SESではなく請負業務を扱う部門。また、「事業推進本部」は、エンジニアのみなさんを支えるバックオフィス業務をソフト・ハードの区別なく、一括して担う部門です。こうした部門を作ることで、エンジニアのみなさんに分野を超えた複線的なキャリアパスを用意する狙いがあります。
これまでの体制では、同じ業界・同じ分野の現場を渡り歩くキャリアパスになりがちでした。でも今後は、請負という選択肢もあり、全ての現場・全てのエンジニアのデータを統合してベストマッチを実現するバックオフィスもある。異なる業界・分野へのキャリアチェンジをサポートできます。
トップ就任後の第一声は「チャージアップを！」
心強いですね！ では次に、昨年のことを振り返っていただきたいと思います。2022年1月に社長に就任してから、どのようなことに取り組んで来たのでしょう。
最初にお願いしたのは、「各現場でチャージアップの可能性を探って欲しい」ということでした。これには3つの意味があります。ひとつは、現場で活躍してくれているみなさんに、感謝の想いを形にして届けたかったこと。2021年末、コンプライアンス上の問題が起き、株式上場の計画が白紙になりました。こうしたことがあると、お客様は「OSTechとの取引をどうしよう」となりがちです。しかしありがたいことに、予想していたほどにはお客様が離れていかなかった。
これは、現場のみなさんの活躍がお客様に高く評価されていて、「会社の状態はどうであれ、このエンジニアさんには、いてもらいたい」と判断されたことが大きい。本当に感謝しています。それに何より、エンジニアのみなさん自身が「辞めてしまおう」とは思わず、残ってくれた。そういった感謝の想いを賞与アップなどで伝えたかったのです。
きっと、その想いは伝わっていると思います。鈴木社長がチャージアップの追求を指示した、2つ目、3つ目の意味を聞かせてください。
2つ目は「実際にチャージアップできる余地があるのではないか」と考えたこと。OSTechはこれまで「エンジニア在籍数で日本一」になるべく、規模の拡大に努めてきました。そうすると案件の獲得が最優先になりがちです。「現場によっては、もっと高いチャージをいただけるケースもあるはずだ」と感じていました。
3つ目の意味は、チャージアップによる利益の向上で、積極的な経営をするための原資を獲得すること。例えば、半導体工場の新設のためにエンジニア需要が急増している熊本で、地元のサッカークラブのスポンサーになりました。リモートワークの普及で、地方での採用力強化が課題になっているなか、こうした試みをどんどん進めていきたい。特効薬ではないにしても、雇用を増やすことによって地域振興をサポートすることにもなります。さまざまな側面から見てチャージアップは必要な取り組みでした。
攻めの経営への強い意志を感じます。では、課題が浮き彫りになったコンプライアンスも含めた、“守り”の面の取り組みについて、教えてください。
2022年の9月に、親会社のアウトソーシングから東京証券取引所へ、グループ全体のコンプライアンス強化などの改善報告書を提出し、受理されました。この作成には、経営管理部門を始め多くの社員の方々に大きな負荷を掛けることになることから、担当者に集まってもらった会議の場で「お願いします」と頭を下げました。みなさん、さまざまな想いはあったと思いますが、協力してくれて期日通りに報告書を提出することができました。
その上で、今、取り組んでいるのは中期経営計画の見直しです。現状の計画を作成したのは、コロナ禍の前。今は経営環境が大きく変わっていますし、株式上場計画が白紙になったこともあり、「仕切り直そう」と。2023年度を初年度とする3か年計画になる予定です。
バックオフィスの社員のみなさんの尽力もあって、2023年を仕切り直して始めることができたのですね。 では、最後に、社員のみなさんへ向けて、新計画のスタートに当たってのメッセージをお願いします。
「名実ともにナンバーワンを目指しましょう。2023年は、その基礎を作る年にしましょう」と。“名”とは会社の規模、つまりエンジニアの在籍数。“実”とは技術力です。この両方で、日本一と評価される会社にしていきたい。
OSTechは急成長を遂げてきたので、非常に若い人財が多いのが特徴。それは素晴らしいことですが、その分、同業他社に比べて技術スキルが不足しているのは否定できません。でも、視点を変えれば、「伸びしろが大きい」ということでもあります。一人ひとりのエンジニアがスキルアップを果たしていけば、その総和であるOSTechの技術力も上がっていく。それによってお客様からの評価が高まり、皆さんの活躍の場が広がり、最終的には、みんなが幸せになる。
そうした好循環を生み出すために、それぞれがスキルアップできるステージづくりをする。社員のみなさんの力を合わせて、2023年は、そのような年にしましょう。
ありがとうございました。本年もよろしくお願いいたします！
